DNVB : comment concilier prix juste et bonnes marges

Comment les DNVB s’imposent-elles dans des niches délaissées par les grands du secteur ?Les DNVB ont pour leitmotiv de vendre leurs produits au prix juste. De ce fait, elles ne surfent pas sur les logiques de promotion permanente. En supprimant un certain nombre d’intermédiaires, les DNVB maîtrisent mieux les coûts et peuvent se permettre de vendre des bons et beaux produits en répartissant les coûts de manière plus équitable sur toute la chaîne de valeur tout en maintenant un très bon taux de marge. Cette politique du prix juste tend aussi à redonner du pouvoir d’achat aux clients.

Une DNVB repose sur un modèle économique sain. Avec des marges brutes autour de 65 à 80% et un très fort taux de repeat business, le CA généré est potentiellement plus élevé que celui des marques historiques plus traditionnelles et du e-commerce classique qui repose sur un modèle d’achat / revente sans transformation où les marges sont rapidement plafonnées, de l’ordre de 40%.

Des marges élevées pour les plus gros, des opportunités business pour les petits

Des analystes estiment que tant que les marges des leaders resteront élevées, les plus petits concurrents auront la possibilité de s’imposer sur le marché. Prenons l’exemple du Dollar Shave Club. En 2004, Gillette a dégagé une marge brute de 60%. Facile avec des lames qui coûtent entre 10 et 40 dollars ! Après le rachat de la marque, Procter & Gamble contrôle le marché du grooming avec 59% dans les rasoirs et les lames. Michael Dublin y a vu une opportunité business et a créé un service d’abonnement en ligne qui propose des rasoirs entre 1 et 9 dollars. Avec des produits de qualité équivalente à un prix plus juste, un contact direct avec leurs clients et en misant sur une communauté engagée, le Dollar Shave Club s’impose rapidement sur le marché américain puis européen. 

Traditionnellement, le client ignore tout des marges souvent abusives pratiquées par les marques, parfois 10 à 20 fois le prix de fabrication et jusqu’à 25 dans l’univers du luxe – où la valeur perçue (combien le client est prêt à payer) est liée à la désirabilité de la marque, sa valeur ajoutée symbolique, affective et émotionnelle.

Moins d’intermédiaires, des prix plus rationnels

Grâce à leur business modèle vertical, les DNVB ont un accès direct à leurs fournisseurs et à leurs clients et peuvent ainsi diviser ce taux par 5 en vendant leurs produits à leur juste valeur tout en conservant un très bon taux de marge. La politique du prix juste évite ainsi la confusion pour le consommateur (combien ça coûte réellement ?) et met en lumière le calcul optimal fait par les DNVB sur leurs produits à l’année.

Les DNVB vont encore plus loin en expliquant comment à leurs clients à l’image de Tediber qui, dès sa homepage, affiche “Pas de soldes, ni de promotions, le même prix pour tous, toute l’année”. 

Transparence, confiance, équité : un bon coup de pied dans la fourmilière !

Comment ça marche ?

Un peu de théorie pour bien comprendre en quoi les DNVB bousculent le marché.

Le prix de fabrication d’un bien = COG (Cost Of Good).

Le COG = les coûts fixes (matériaux bruts, transformation) + les coûts variables (packaging, expédition) + les marges.

En général, le produit fini est vendu à 5 fois le COG. Bien évidemment, le prix est ajusté en fonction de la stratégie de la marque, du marché et de la concurrence.

Dans le système classique, on fait en sorte que chaque intermédiaire ait une part du gâteau. Autrement dit, la marque accorde une remise au distributeur qui vendra avec une marge au détaillant qui lui-même vendra avec une marge au consommateur final. 

En supprimant les intermédiaires, les DNVB sont en mesure de vendre leurs produits pour 3 fois le COG en moyenne (en-dessous du prix du marché) et ainsi bousculent le marché. 

Warby Parker par exemple, en fabriquant ses propres verres, a supprimé les fameux frais de licence. La DNVB travaille en direct avec ses fournisseurs en Italie (acétate), au Japon (titane) et en Chine (montures) pour travailler sur la finition dans leur atelier à New-York. Pour une même qualité, Warby Parker peut vendre une monture et des verres anti-reflets pour 95 dollars à l’année (vs. 700 dollars en moyenne chez les concurrents).

Les DNVB signent la fin de l’irrationalité des prix des biens de consommation courante.

La politique du prix juste

De ce fait, la politique du prix juste souvent adoptée par les DNVB bouscule également les logiques de promotions. En vendant leurs produits au même prix toute l’année, les DNVB s’inscrivent dans la durée et sortent des cycles de soldes classiques.

Au moment des soldes de fin de saison, Balzac ne propose pas de prix barrés mais peut glisser des cadeaux dans les commandes pour remercier ses clients de leur fidélité et les accompagner dans leur démarche T.P.R (“Toujours plus Responsable”). L’été dernier, la DNVB proposait même “Les soldes autrement” : pour toute commande supérieure à 50€, les clientes avaient le choix entre recevoir une surprise ou reverser 5€ à une ONG pour la préservation des océans. 

En général, les DNVB qui pratiquent des promotions le font dans le cadre d’un programme de fidélité qui vise moins à peser sur la valeur des transactions et le prix du panier moyen, qu’à jouer sur l’engagement du client et la fréquence d’achat sur du long terme. 

Pour autant, la marge brute n’est qu’une étape. Les DNVB doivent également intégrer des coûts variables importants : logistique, expédition, frais bancaires, marketing. On parle ici de marge contributive.

La marge contributive 1 = CA réalisé – l’ensemble des coûts variables hors marketing.

La marge contributive 2 = la marge contributive 1 – l’ensemble des coûts marketing.

Misez sur le repeat : la rentabilité est au bout du chemin

Pour ces marques digitales, le marketing est capital et elles préfèrent miser sur un temps plus long : mieux vaut 1000 clients rentables au bout de 3 mois plutôt que 3 clients rentables tout de suite,  qui ne reviennent  pas ! En effet, c’est aussi grâce à un fort taux de repeat business que les DNVB peuvent prétendre à des marges plus élevées sur le long terme. Les DNVB doivent donc suivre leurs metrics pour savoir combien elles dépensent pour qu’un nouveau client achète leurs produits et combien elles dépensent pour qu’il revienne. Les DNVB ont toutes en tête l’objectif de faire revenir le client plutôt que de sans cesse en acquérir de nouveaux. D’où l’adoption du modèle de l’abonnement par de nombreuses DNVB comme le Dollar Shave Club, Les Petits Bidons ou encore Joone : si ces entreprises dépensent plus d’argent sur l’acquisition initiale de leur client, l’opération, à termes, devient rentable. Les DNVB doivent absolument suivre leur marge contributive 2 avec attention pour s’assurer qu’elles ne vendent pas leurs produits à perte.

Marger oui, mais en repensant le modèle pas en salant la note pour le client final !